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Amabile, T, M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5), 77-87. 원문보기

저자 Teresa M. Amabile: the Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration, Head of the Entrepreneurial Management Unit, and Faculty Chair of the Arthur Rock Center for Entrepreneurship at Harvard Business School. [harvard]

연구목적

창의성을 저해 시키거나 촉진 시키는 관리자들의 행동에 관해서 기술하고 창의성 관리를 위한 방법을 제안하는 것을 목적으로 함

논문구성

  • Introduction
  • What is Business Creativity?
  • Managing Creativity
  • From the Individual to the Organization
  • Great Rewards and Risks

연구방법

저자의 현재까지의 연구 결과에 기초해서 창의성을 관리하는 방법을 제안하고 그에 관한 지지 사례들을 제시하는 방식으로 서술


연구내용

1. 서론

일반적으로 조직은 창의성을 지지하기 보다 죽이는 경향이 있음

→ 협동, 생산성, 통제력과 같은 사업 의무를 강조하는 환경에서는 창의성이 의도적이지 않게 저하됨

본 연구자의 연구 결과에 의하면 이러한 환경에서도 창의성을 높이는 것이 가능함. 그러나 그러한 조직을 만들기 위해서는 창의성을 조장하거나 죽이는 관리 행동에 관한 이해가 필요함

2. 무엇이 사업 창의성인가? (What is Business Creativity?)

조직에서 창의성은 단순히 아이디어가 독특해야 할뿐만 아니라 적절해야 함

창의성은 단지 마케팅이나 R&D 부서에서만 필요한 것이 아니라 조직의 모든 부서에서 유익함

창의성은 세 가지 요소로 구성됨

1) 전문성

자신이 일하는 영역에서 개인이 아는 것이나 할 수 있는 모든 것을 완수하게 하는 것이라고 정의 할 수 있음

예: 제약 회사 개발자의 경우 그의 전문성에는 과학적으로 생각하는 것 외에 의학, 화학, 생물학 분야의 지식과 기술 능력이 포함됨

어떠한 방식으로 지식을 획득한 것과 관계 없이 이러한 지적 공간이 넓은 것이 좋음

2) 창의적 사고

어떻게 사람들이 문제와 해결에 접근하는 가에 관한 것으로 기존의 아이디어를 새로운 조합으로 모으는 능력을 의미함. 이 기술은 성격이나 개인이 어떻게 생각하고 일하는가에 따라서 달라짐

예: 제약 과학자가 다른 사람과의 불일치를 편하게 느끼는 것이 창의성에 도움이 될 것이고, 이러한 창의성은 그 사람이 습관적으로 문제를 뒤집어 보고 개별 영역으로 보이는 지식을 조합해보면 강화 될 것임

3) 동기

사람들이 실제로 할지를 결정

예: 어떤 과학자가 새로운 견해를 개진 할 수 있는 자격이 있다고 해도 자신이 원하지 않을 수도 있음. 이런 경우에는 그 과학자의 전문성이나 창의적 사고가 이용되지 않게 됨.

그러나 모든 형태의 동기가 창의성에 동일한 영향을 주는 것은 아님. 외적 보상(가장 보편적인 형태로 돈)은 사람들의 창의성을 저하 시키지도 않지만 대부분의 경우 창의성을 돕지도 않는 반면 내적 보상은 창의성에 정적인 영향을 줌

3. 창의성 관리 (Managing Creativity)

관리자는 세 가지 창의성 구성요소 모두에 영향을 줄 수 있지만, 첫 두 요소에 영향을 주는 것이 동기에 영향을 주는 것보다 훨씬 어렵고 시간이 오래 걸림

여섯 가지 매니저의 실천(practices)이 창의성에 영향을 줌

1)도전(Challenge)

종업원에게 맞는 직무에 할당하는 것(매치 시키는 것)을 통해서 종업원을 동기화 시키고 종업원의 능력을 확장할 수 있음

종업원의 능력을 확장할 때 그 양이 중요, 너무 적게 확장하면 지겨워 할 수도 있고, 너무 많이 확장하면 통제력 상실로 인해 압도되고 위협 받을 수도 있음

종업원과 직무를 매치 시키기 위해서 관리자는 종업원과 할당 가능한 직무에 간한 구체적이고 많은 지식이 필요, 관리자가 이러한 노력을 하지 않으면 창의성을 죽일 수 있음

2)자유(Freedom)

종업원에게 목표가 아니라 수단(또는 과정)에 관한 자유를 주는 것이 중요

과정에 관한 자율성은 어떻게 그들의 직무에 접근할 것인가에 관한 자유를 주고, 이것은 내적 동기와 주인 의식을 강화시킴

과정에 관한 자유는 종업원들로 하여금 자신들의 모든 전문성과 창의적 지식을 사용해서 문제에 접근하도록 함

두 가지 방식으로 관리자들은 자유를 잘못 관리함: a. 목표를 자주 바꾸거나 명백하게 정의하지 못하는 것, b.명목상으로만 자율성을 인정하는 것

3)자원(Resource)

창의성에 영향을 주는 두 가지 주요한 자원은 시간과 돈임, 관리자는 이 자원을 주의 깊게 나누어줄 필요가 있음

시간의 경우, 어떤 경우는 시간 압박이 창의성에 정적 영향을 줄 수 있고(예: 경쟁 업체가 더 낮은 가격으로 비슷한 제품을 내어 놓으려 할 때 도전 의식을 느껴 내적 동기 상승), 다른 경우는 창의성을 죽일 수도 있음(예: 가짜 마감시간이나 불가능하게 빡빡한 마감시간)

프로젝트 자원의 경우, 필요한 자원 이상을 제공하는 것이 창의성을 증가시키지는 않지만 필요한 자원 이하의 자원을 제공하는 것은 창의성을 제한 시킴, 관리자들은 이러한 사실을 깨닫지 못해서 실수를 함

물리적 공간의 경우, 일반적으로 개방되고 편안한 사무실 분위기가 창의성에 도움이 된다고 하지만 이런 것들은 앞서 살펴본 도전이나 자유 또는 시간에 비해서 덜 중요함

4)작업 집단 형태(Work group features)

팀의 창의성을 도모하기 위해서는 다양한 견해와 배경을 지닌 집단 구성원들이 서로에 관해서 지지하도록 해야 함

팀이 다양한 지적 기초를 지니고 있으면 아이디어는 종종 흥분되고 유용한 방식으로 조합됨

관리자는 다양성 뿐만 아니라 팀이 다음 세 가지도 갖추도록 해야 함

  • 팀 구성원들이 팀의 목표에 관해서 함께 흥분해야 함
  • 어려운 시기에 팀 구성원들을 돕겠다는 의지를 지녀야 함
  • 다른 사람들이 가져 오는 독특한 지식과 견해를 인정해야 함, 이러한 요소들은 내적 동기를 강화 할 뿐만 아니라 전문성과 창의적 사고 기술도 강화함

이를 위해서 관리자는 종업원들의 지식, 태도, 문제 해결 방식, 동기 등에 관해서 이해할 필요가 있음

작업 형태와 관련해서 관리자는 동질적인 팀을 모음으로써 창의성을 죽일 수 있음

5)상사 고무(supervisory encouragement)

관리자는 바쁘기 때문에 창의적 노력이 성공적이지 않더라도 칭찬 할 수 있음, 창의성을 촉진 시키기 위해서 이러한 행동을 하지 않아야 함

내적 흥미가 있는 일에 열정을 느낄 수 있지만 이를 유지하기 위해서는 자신의 업무가 조직에 중요하고, 자신이 팀에서 중요한 인물이라고 느낄 필요가 있음

성공적인 관리자는 종업원의 노력이 효과를 거두어 영향을 미치기 전에 이를 알아채서 인정해 주지만, 성공적이지 않은 관리자는 그러한 행동에 실패 함

상사의 고무는 보상이나 처벌의 형태를 지닐 수 있는데 이러한 형태의 고무는 내적 동기를 저하시켜 창의성에 부적 영향을 줄 수 있음

상사는 보상이나 처벌 이외에 역할 모델, 팀 내 의사소통이나 협력 고무 등을 통해서 창의성 증진 시킬 수 있음, 이러한 행동들은 창의성을 구성하는 세 가지 요소 모두를 강화 할 수 있음

6)조직 지원(organizational support)

창의성은 상사가 고무 할 때 촉진되지만 조직 전체가 이를 지원하면 더욱 강화됨, 이러한 지원은 조직의 리더의 직무 임

창의성을 지원하는 조직은 창의성에 대한 보상을 하지만 금전적 보상은 피해야 함. 왜냐하면 금전적 보상은 사람들이 통제된다고 느끼도록 하기 때문, 또한 창의성에 대한 충분한 인정이나 보상을 하지 않는 것도 조직 내에서 부적 감정을 느끼도록 하기 때문에 피해야 함

조직의 리더는 협동과 정보 공유를 지시하고 정치적 문제가 악화되지 않게 함으로써 창의성을 조장 할 수 있음

4. 개인에서 조직으로(From the Individual to the Organization)

경영자가 전체 조직이 창의성을 지지하도록 만들 수 있는가? 답은 ‘예’

연구 결과 성공적인 팀의 사례에서 다음과 같은 특징 발견

1)관리자의 관리 방식

  • 사람과 직무를 매치 시킴
  • 목표는 관리자가 정하지만 그것을 실행하는 것에는 자유를 줌
  • 리더나 최고 수준의 관리자가 정기적으로 방향을 점검하지만 목표 실행의 자유는 보장됨

2)작업 집단 설계: 집단은 다양한 배경을 지닌 사람으로 구성됨. 이러한 다양성은 의사 소통 문제를 일으키기도 하지만 새로운 통찰을 제공해주고, 문제를 해결할 수 있는 다양한 방법 제공

3)상상의 고무와 조직적 지원이 충분

4)조직의 리더는 한 팀을 고무하는 것이 아니라 조직 내 모든 팀들의 협력을 고무함

연구 결과 성공적이지 않은 팀의 사례에서 다음과 같은 특징 발견

1)이전에 혁신적인 것으로 유명했으나 최근 많은 과거 관리자들을 해고 시킨 회사의 경우, 관리자들은 지속적으로 목표를 바꾸고 과정을 방해해서 자율성을 저해 시켰고, 자원은 잘못 관리 되었고, 새로운 제안에 대해서 비판적이었음

2)다른 한 팀의 경우, 관리자들은 사업을 일상적인 것으로 보고 팀에게 인정이나 보상을 제공하지 않았음

5. 결론

창의성을 촉진하기 위해서는 창의성을 죽이는 요소들을 제거하는 것도 중요하지만, 이것만으로 충분하지 않음

창의성을 조장하기 위해서는 창의성을 지지하기 위한 의식적인 노력이 필요


연구의 한계

창의성을 구성하는 요소들 중 동기를 중심으로 기술하나 다른 두 구성요소인 전문성과 창의적 사고에 관한 관리 방법에 관해서는 명확히 제시하고 있지 않음

실천적 함의

창의성을 죽이는 요소들을 제거하는 방법과 창의성을 촉진 할 수 있는 방법을 구체적으로 제시하기 때문에 관리자는 여기서 제안하는 방법을 사용해서 조직이 창의적이 될 수 있도록 노력 할 수 있음

연구의 가치

다른 연구들보다 구체적인 방법을 제공한다는 점에서 가치가 있음

키워드

창의성 저해 요소, 창의성 관리