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Thompson, L. (2003). Improving the creativity of organizational work groups. Academy of Management Executive, 17(1), 96-111.


저자: Leigh Thompson: the J. Jay Gerber Distinguished Professor of Dispute Resolution & Organizations in the Kellogg School of Management at Northwestern University. She received her Ph.D. in psychology from Northwestern University. [leighthompson.com]

논문성격: 이론 리뷰

연구목적

본 연구는 창조적인 팀워크를 방해하는 4가지 핵심 방해요인을 설명하고 이를 제거하고 창조적인 팀워크를 강화시키는 10가지 기술을 제시.

논문구성

  • Creative Realism
  • Measuring Creativity
  • Convergent versus Divergent Thinking
  • Brainstorming
  • Major Threats to Team Creativity
  • Building Team Creativity
  • Creativity As Part of the Culture

연구방법

기존 논문들을 리뷰하고, 이에 따라 나타날 수 있는 팀워크 방해요인 4가지와 이를 제거시킬 수 있는 10가지 전략들을 다양한 이론과 사례를 통해 제공.


연구내용

1.서론(Overview)

새로운 경쟁환경과 경제를 영위하는 조직에게 창의성은 매우 가치 있는 필수품. 오늘날의 조직은 계층과 관료주의를 제거함으로써 보다 창의적인 지식과 행동을 고취시키고 있으며, 승자독식 시대를 맞아 더더욱 경쟁환경은 치열해지고 있음. 뿐만 아니라 경쟁과 협력의 경계가 사라지고 있으며, 소비자들의 만족도를 향상시킬 수 있는 고객 서비스에 주목.

하지만, 대부분의 조직들은 이러한 상황에도 불구하고 창의성을 촉진시킬 마땅한 유인책은 마련하지 못하고 있으며, 오히려 창의성을 방해하는 요인의 양산을 낳고 있음

2.창의적 현실주의(Creative Realism)

심리학자 James Guilford는 창조적인 사고를 언급하면서 크게 두 가지 기준을 이용해 4가지로 분류.

1) 창의적 현실주의(Creative Realism): 기존의 문제해결 및 아이디어를 바탕으로 새로운 문제해결 방법을 제시. 이 때 새로운 아이디어는 현실성을 가지고 있어야만 하며, 매우 높은 상상력을 요구하는 것이어야 함.

2) 보수적 현실주의(Conservative Realism): 아이디어가 현실성을 가지긴 하지만, 새로운 해법이 아니라 전통적인 방식에서 벗어나지 못하는 것.

3) 창의적 이상주의(Creative Idealism): 독창성은 뛰어나지만 현실적용가능성에 적절치 못함.

4) 보수적 이상주의(Conservative Idealism): 아이디어가 일반적인 아이디어이면서 현실적으로 반영되기도 어려운 가장 옳지 못한 사고.

현실적 창조성의 가장 대표적인 예: 에디슨의 백열전구를 이용한 전기시스템은 그가 백열전구를 발명한 이후, 상업화를 위해 가스 라이트를 이용한 기존의 전기제공 방식을 적극적으로 반영한 결과.

3.창의성을 측정하는 방법(Measuring Creativity)

커다란 종이박스 안에 블록 쌓기를 하라는 테스트를 시행해보면 상상할 수도 없을 만큼 기발한 아이디어를 얻을 수 있음. 본 논문에서는 Guilford의 3가지 기준을 이용해 창조성을 언급.

  • 유창함(Fluency): 이는 개인이 얼마나 다양한 사고를 할 수 있느냐를 의미. 때로는 양(Quantity)이 질(Quality)을 풍성하게 할 수 있다는 전제하에 출발.
  • 유연성(Flexibility): 이는 개인이 얼마나 다양한 사고를 할 수 있느냐를 의미.
  • 독창성(Originality): 이는 개인이 얼마나 고유한 사고를 하고 있는지를 의미. 참고적으로 전체 아이디어 중 독창성을 가진 아이디어는 5%정도에 그침.

사실, 위의 3가지 측정기준은 서로 상관관계를 가짐. 즉, 독창성이 높은 아이디어가 유창함이나 유연성도 높은 것으로 드러남.

4.수렴적 사고와 확산적 사고(Convergent versus Divergent Thinking)

수렴적 사고(Convergent Thinking): 수렴적 사고는 단선적 사고를 의미. 질문에 대한 답이 명확하거나 가장 유력한 답이 존재할 때 해답의 범위를 제한해 사고.

확산적 사고(Divergent Thinking): 질문에 대한 정확한 해답이 존재하지 않거나 폭넓은 범위를 설정해 대답을 결정할 때, 시행하는 사고 방법.

확산적 사고의 예: 호텔 엘리베이터의 대기시간이 너무 길다는 손님들의 불평이 쏟아지자 경영자는 엔지니어에게 이에 대한 해결책을 강구. 엔지니어는 새로운 엘리베이터를 설치하자고 제안했으나 경영자는 많은 비용이 드는 엔지니어의 제안을 거절하고 심리학자에게 도움을 요청. 이에 대해, 심리학자는 손님들이 기다리는 동안 할 수 있는 간단한 놀이시설을 설치할 것을 주문. 그러자 손님들의 불만이 사라짐.

확산적 사고와 조직, 그리고 개인: 조직의 구성원들이 모인 팀 회의의 성과는 수렴적 사고를 통한 성과를 능가. 이에 반해 개인의 사고는 확산적 사고의 성과를 넘어 사고할 수 있음. 즉 대부분의 사람들은 조직의 사고가 개인의 사고에 비해 창의적인 사고가 가능할 것으로 보이나 그렇지 않음.

팀의 사고와 개인의 사고: 팀과 개인의 사고는 그 형태에 따라 장점이 발휘되는 분야가 다름. 즉 수렴적 사고에는 팀의 사고가 개인의 사고보다 우월. 그러나 반대로 확산적 사고가 필요한 곳에서는 팀의 사고 보다는 개인의 사고가 우월. 이는 팀은 개인에 비해 보수적이며 전통적인 사고로 귀결되는 경향이 있는 반면, 개인의 사고는 모든 외부와의 경계를 넘어서 사고를 하기 때문에 확산적 사고에 적합. 따라서 매우 조직력이 강한 조직에서는 다양하고 보다 색다른 아이디어를 구하기 어려움.

5.브레인스토밍(Brainstorming)

1950년대 광고회사 중역이었던 알렉스 오스본(Alex Osborn)은 보다 창의적인 아이디어가 필요. 그래서 시작한 것이 브레인스토밍. 그는 조건만 맞아 떨어진다면 팀의 사고가 개인의 사고에 비해 월등해 질 수 있으리라 믿음.

그래서 누구나 참여할 수 있는 브레인스토밍에 몇 가지 규칙을 둠.

  • 남을 비난하는 행위는 불가: 다른 사람의 아이디어 평가 불가.
  • 자유분방한 의견은 대환영: 의견 자체에 대한 제약요소가 있어서는 곤란.
  • 구성원들은 가능한 한 많은 아이디어 피력: 많은 의견은 풍부한 결론의 조건.
  • 기존 의견들을 개선하고 결합하는 행위 장려.

브레인스토밍의 진실: 하지만 실증 연구들을 살펴보면 브레인스토밍을 통해 도출된 아이디어 수는 단순히 그룹 인원수만큼의 개인들이 도출해 낸 아이디어 수에 크게 미치지 못함(아이디어의 양에서는 1/3수준, 질에서는 2/3 수준에 불과). 따라서, 오스본의 50년 된 브레인스토밍은 이론과 결과가 다르며, 이는 오스본의 이론을 잘못 사용하고 있다는 반증. 그러나 오늘날에도 기업 및 산업 전반에서 브레인스토밍은 여전한 인기를 누리고 있음.

6.팀의 창의성을 위협하는 요인들(Major Threats to Team Creativity)

팀의 창의성을 위협하는 요인들은 주로 크게 4가지로 분류.

1) 사회적 태만(Social Loafing): 조직에 속한 개인은 정신적으로나 육체적으로 손을 놓고 힘을 다하지 않으려 하는 경향을 보임. 즉 조직이 사고하는 바대로 흐름에 순응. 이는 개개인의 의지라기 보다는 조직의 강압이나 조직원으로써의 의무감에서 발현.

2) 순응(Conformity): 개인은 그룹에 소속되는 순간, 자신의 의견을 말하는 것에 대해 꺼려하게 됨. 나의 의견이 남에게 좋지 않은 평가를 받는 것이 불안해 차라리 아무것도 말하지 않는 편을 선택. 그래서 오히려 개인적으로 참여했을 때에 비해 그룹 소속으로 참여했을 때, 보다 틀에 박힌 응답으로 일관.

3) 생성억제(Production Blocking): 그룹에 소속되어 있는 사람들은 아이디어가 떠오르는 동시에 말을 할 수 없음. 그들은 자신의 차례가 돌아오기까지 기다려야만 함. 그리고 자신의 차례가 돌아오는 순간 본래 생각했던 아이디어를 잊는 경우가 많음. 이러다 보면 자신의 아이디어를 표현하기 보다는 다른 구성원들의 아이디어를 듣는데 익숙해 짐.

4) 하향 평준화(Downward Norm Setting): 같은 건물에 같이 일하는 판매 직원들의 성과는 다른 건물의 판매 직원들에 비해 보다 유사한 특성을 나타냄. 물론, 성과가 뛰어난 판매 직원을 중심으로 평준화가 발생하면 좋겠으나 현실은 그렇지 못함. 정말 심각한 문제는 가장 뒤쳐지는 판매직원의 성과로 모든 판매직원들의 성과가 수렴되는 것. 이러한 현상은 강력한 내부 및 외부 인센티브가 없을 때 보다 심각.

결국, 브레인스토밍 그룹은 자신들의 생산성에 대단한 자부심을 가지며, 자신들은 매우 효과적으로 운영되고 있다는 착각으로 인해 실패를 경험.

7.팀의 창의성을 구현하는 요인들(Building Team Creativity)

본 논문에서는 팀의 창의성을 구현하는 요인으로 총 10가지를 들고 있음.

1) 팀 구성원의 다양성(Diversify the team): 구성원의 배경지식이나 시각이 다양한 팀은 그렇지 팀에 비해 보다 다양한 전략을 채택하고, 새로운 문제 해결 방법을 모색할 수 있음. 실제로 IDEO 디자인 기업은 다양한 배경을 가진 사람들을 골고루 고용(조직원들의 순응을 방지).

2) 유추에 의한 추론(Analogical Reasoning): 하나의 영역에서 흔히 사용되는 해법을 다른 영역에서 유추하여 또 다른 해법으로 사용하는 것은 매우 중요한 창작. 하지만 개인은 다른 영역에서 활용되고 있는 해법들을 표면적인 수준에서 이해하려 하기 때문에 이러한 활용이 어려움. 예를 들어, 종양을 치료하기 위해 빛을 이용해 종양을 치료하고자 할 때, 건강한 조직까지 다치는 불상사를 막기 위한 해법은 어디에서 찾을 수 있을까? 답은 적의 요새를 염탐하고자 하는 군대의 운영 방법을 연상. 작은 단위 조직으로 나뉘어 서로 다른 경로를 따라 적의 요새에 잠입하듯 종양 치료 역시 조직을 세분화 해 치료에 나서면 효과성을 극대화 할 수 있음(조직원들의 순응 방지).

3) 브레인라이팅(Brainwriting): 브레인라이팅은 그룹이 아이디어를 고안할 때 아이디어를 조용히 글로 써서 내놓는 작업을 일컬음. 대부분의 사람들은 오랫동안 말하지 않고 침묵을 지키는 것을 힘들어 함. 우리가 다른 사람들과 어떤 일을 처리할 때 말로써 일을 하면 그렇지 않을 때보다 비생산적이 될 경우가 많기 때문. 우리는 그렇게 하지 말아야 하는 데도 불구 하고 남의 아이디어를 비난하고, 또 비난 받은 당사자는 주춤해져서 다른 사람이 내 의견을 어떻게 생각할까를 걱정하고, 그 결과 다양한 이슈나 의견이 있음에도 불구하고 입을 닫음. 따라서, 이는 창의적인 아이디어를 제약하는 순응(conformity)을 막고, 브레인스토밍을 통해 생산해내는 아이디어에 비해 보다 우수한 아이디어를 생산할 수 있다(4가지 저해요인 모두 방지).

4) 명목집단기법(Nominal Group Technique): NGT는 변형된 브레인라이팅 표준. 구성원들은 한 방에 앉아 자신들의 아이디어를 종이 위에 적고, 그것을 수거한 뒤 잘 섞어 무작위로 다시 개인들에게 분배. 이후, 소 그룹으로 나눠 자신들이 받아 든 아이디어에 대해 논의. 이는 개인의 이름을 감춤으로써 구성원들이 조직에 순응하는 것을 막고, 반대로 그들 자신의 아이디어만을 수용하도록 하는 것도 방지. 이외에도 또 다른 NGT로 델파이 기법이 있는데, 이는 당사자가 얼굴을 맞대고 아이디어를 교환하는 것이 아니기 때문에, 물리적으로 떨어져 있는 사이이지만 의사결정 시 의견이 필요할 경우 좋은 대안(4가지 저해요인 모두 방지).

5) 조직의 기억 생성(Creating an Organizational Memory): 그룹은 모든 시각에서 도출해 낼 수 있는 모든 기억들을 생성시킬 필요 상존. 그룹은 지난 아이디어를 기억하고 반복하는데 많은 시간을 낭비. 따라서 그룹은 상황에 따라 아이디어 개발을 반복할 것이 아니라, 평소에 개발된 아이디어를 공유함으로써 필요 없는 시간 낭비를 막을 필요가 있음(생성 억제 방지).

6) 유능한 촉진자(Trained Facilitators): 유능한 촉진자는 브레인스토밍의 규칙을 훌륭히 수행하며, 조직의 기억을 생성시키고, 구성원의 수준이 하향평준화 되는 것을 방지 가능. 실제로 유능한 촉진자가 기업의 성과를 한 단계 상승시킨다는 결과가 발표(사회적 태만, 순응, 생성 억제 방지).

7) 높은 벤치마크(High Benchmark): 일정한 수준에서 벤치마킹은 그룹의 창의성을 향상시키는데 매우 긍정적인 역할을 함. 촉진자는 팀 사이에서 발생하는 아이디어 수와 독창성을 비교해가면서 성과가 좋지 않은 팀에게 성과가 높은 표준을 제시하고 보다 목표를 명확히 주지(사회적 태만 방지).

8) 회원의 변화(Membership Change): 조직은 항상 구성원들이 새로 가입하기도, 탈퇴하기도 하는 변화를 겪는다. 본 연구에서는 전혀 구성원들의 면면을 변화시키지 않은 그룹과 적어도 한 명 이상의 구성원이 변화하는 그룹을 대상으로 조사를 실시한 결과 변화를 겪은 그룹이 아이디어의 양과 다양성 측면에서 보다 높은 점수를 받음. 이는 기존의 회원들로 하여금 새로운 진입자로 인한 동기부여가 생성되도록 함으로써 보다 활발한 아이디어 창출 가능(사회적 태만, 순응, 하향평준화 방지).

9)  전자 브레인스토밍(Electronic Brainstorming): 전자 브레인스토밍은 아이디어의 교환과 상호작용을 원활히 하기 위해 컴퓨터를 이용하는 것. 이는 멤버들을 한 자리에 불러 모으지 않아도 되며, 눈에 보이는 곳에서 서로의 의견에 응답하지 않아도 되는 장점을 지님. 따라서 앞서 말한 생성 억제는 가상 공간이라는 특징으로 인해 제거. Mattel Media는 이러한 전자 브레인스토밍을 이용한 사례. 이들은 팀원들의 새로운 제품 아이디어를 촉진시키기 위해 ‘technographer’를 만들어 직원들 개인 컴퓨터에서 직접 올린 아이디어를 평가(순응, 생성억제 방지).

10)  아이디어를 창출할 수 있는 공간 마련(Build a Playground): 새로운 아이디어를 창출하기 위해서는 개인 또는 그룹의 기능적 요인 못지 않게 아이디어를 생성토록 만드는 공간의 설계 역시 중요. 예를 들어, 미국의 광고회사 Cone & Belding은 156개의 서핑보드를 회의장에 설치하고, 사무실의 모든 문을 없애는 등 전통적인 구조를 모두 뜯어고침. 다시 말해, 공간은 다양한 흥미로운 요소를 포함하고 있어야 하며, 이는 번뜩이는 창의성을 촉진(사회적 태만, 순응방지).

문화의 일부분으로서 창의성(Creativity As Part of the Culture): 우리가 앞에서 살펴본 창의성을 촉진하는 10가지 전략과 이를 저해하는 4가지 전략은 모두 그룹의 문화에서 비롯되는 것. 즉, 4가지 일반적인 저해요인을 제거시킬 수 있는 방법은 10가지 촉진 전략을 이용해 적절히 대응하는 자세 필요.


실천적 함의

일반적으로 그룹의 창의성을 제한하는 4가지 요인을 제거할 수 있는 10가지 전략을 제한함으로써, 그룹의 창의성 저하를 고민하는 경영자들에게 실천적 함의 제안

연구의 가치

이 연구의 가치는 기존 Guilford의 이론을 바탕으로 창의성에 영향을 주는 요인과 이를 제거할 전략을 제안함으로써 조직의 문화로 인해 발생한 창의성 저하는 조직의 문화를 반영한 전략적 접근으로 해결되어야 함을 보여주는 연구

키워드

창의적 현실주의(Creative Realism), 수렴적 사고(Convergent Thinking), 확산적 사고(Divergent Thinking), 브레인스토밍